Situacinio Vadovavimo Metodo Teorijų Apžvalga

Turinys:

Video: Situacinio Vadovavimo Metodo Teorijų Apžvalga

Video: Situacinio Vadovavimo Metodo Teorijų Apžvalga
Video: Vadovavimo menas: Kaip vesti sunkius pokalbius? 2024, Kovas
Situacinio Vadovavimo Metodo Teorijų Apžvalga
Situacinio Vadovavimo Metodo Teorijų Apžvalga
Anonim

Situacinis požiūris į lyderystės teorijų kūrimą gali būti suprantamas kaip bandymas įveikti elgesio metodo ir bruožų teorijos trūkumus.

Bruožų teorijoje lyderis apibrėžiamas kaip turintis tam tikrų savybių rinkinį, kuris leidžia jam užimti dominuojančią padėtį. Tačiau tokia pozicija neleidžia tikslingai ugdyti lyderių, nes lyderystės savybės laikomos įgimtomis. Be to, pats asmeninių savybių aiškinimas kiekvienam autoriui skyrėsi.

Elgesio metodas, bandant įveikti bruožų teorijos trūkumus, buvo sutelktas į efektyviems lyderiams būdingo elgesio nustatymą. Pagrindinis šio metodo privalumas buvo identifikuoti tas lyderių savybes ir elgesio ypatybes, kurias galima tiesiogiai stebėti, todėl jos gali būti modeliuojamos ir perduodamos kitiems žmonėms įgūdžių pavidalu. Taigi pirmą kartą buvo galima išmokyti vadovavimo įgūdžių. Tačiau kai tik mokslininkai pradėjo bandyti išskirti vieną, efektyviausią stilių, paaiškėjo, kad jo tiesiog nėra. Pastebėta, kad skirtingi elgesio stiliai gali būti veiksmingi priklausomai nuo situacijos. Taip buvo padėti pamatai situaciniam požiūriui į lyderystės studijas. Kai kurios naujos teorijos aplinką laikė lemiamu lyderio nominacijos veiksniu, kai kurios - aplinkos įtaką kartu su elgesio stiliumi ar asmenybės bruožais. Atitinkamai mes apsvarstysime situacines, situacinio elgesio ir situacines asmenybes teorijas.

Situacijų teorijos

Ši teorijų grupė grindžiama prielaida, kad lyderystė yra aplinkos funkcija. Šis požiūris ignoravo individualius žmonių skirtumus, paaiškindamas jų elgesį vien aplinkos reikalavimais.

Taigi Herbertas Spenceris [10] nurodo, kad ne žmogus keičia laiką (kaip buvo teigiama „didžio žmogaus“teorijoje), bet tas laikas sukuria puikius žmones.

Anot E. Bogardus, vadovavimo tipas grupėje priklauso nuo grupės pobūdžio ir su ja susijusių problemų.

W. Hocking pasiūlė, kad lyderystė yra grupės funkcija, kuri perduodama lyderiui, su sąlyga, kad grupė yra pasirengusi vykdyti lyderio pateiktą programą.

Asmuo iškėlė dvi hipotezes: situacija lemia ir patį vadovą, ir jo savybes; savybės, kurias situacija apibrėžia kaip lyderystę, yra ankstesnių vadovavimo situacijų rezultatas.

J. Schneideris nustatė, kad generolų skaičius Anglijoje skirtingu metu kinta tiesiogiai proporcingai karinių konfliktų skaičiui.

Kita teorija šiuo klausimu yra lyderystės kaip grupės funkcijos teorija, kurią sukūrė G. Homansas. Pagrindinė teorijos prielaida yra ta, kad socialinei grupei reikia lyderio, kuris suprantamas kaip asmuo, atspindintis grupės vertybes, galintis patenkinti grupės poreikius ir lūkesčius.

Taip pat R. M. Stogdill situacinio vadovavimo teorija daro prielaidą, kad žmogus tampa lyderiu ne dėl savo savybių, o dėl situacijos. Tas pats asmuo gali tapti lyderiu vienoje situacijoje, o ne būti lyderiu kitoje [3].

Ši teorijų grupė nepaneigia asmens asmeninių savybių vaidmens, tačiau teikia pirmenybę situacijai. Juk situacija lemia, ar tam tikros asmeninės savybės bus paklausios, ar ne. Dėl šios priežasties šią koncepciją kritikuoja mokslininkai, nurodydami, kad reikia atsižvelgti į aktyvų lyderio vaidmenį, jo sugebėjimą pakeisti situaciją ir daryti jai įtaką.

Remdamiesi šia kritika, nemažai tyrėjų bandė ištaisyti teorijos trūkumus. Visų pirma A. Hartley jį papildo šiomis nuostatomis:

  1. lyderio statuso įgijimas vienoje situacijoje padidina galimybes įgyti lyderio statusą kitose;
  2. neformalių įgaliojimų įgijimas prisideda prie oficialių pareigų skyrimo, o tai padeda stiprinti lyderystę;
  3. dėl stereotipinio žmogaus suvokimo pobūdžio žmogus, kuris yra lyderis vienoje situacijoje, pasekėjų suvokiamas kaip lyderis kaip visuma;
  4. žmonės, turintys tinkamą motyvaciją, labiau linkę tapti lyderiais.

Šie papildymai iš esmės yra empiriniai.

Įdomi teorija taip pat yra S. Kerrow ir J. Jermier (S. Kerr ir J. Jermier) „lyderystės pakaitalų“teorija [8], kurią jie pasiūlė 1978 m. Autoriai neneigia lyderio įtakos pasekėjų veiklai, tačiau nurodo, kad lyderio buvimas nėra būtina grupės veiklos sąlyga, nes lyderio nebuvimą gali kompensuoti pačios situacijos parametrus.

Šie parametrai, vadinami „lyderystės pakaitalais“, buvo suskirstyti į tris grupes: susijusius su pavaldiniais (gebėjimai, ekspertų žinios, patirtis, nepriklausomybės troškimas, atlygio vertė), susiję su užduotimi (struktūriškumas, kasdienybė, nedviprasmiški būdai) atlikimas ir pan.) ir susiję su organizacija (procesų įforminimas, santykių lankstumas, kontaktų su pavaldiniais stoka ir kt.). Taigi, jei pavaldinys turi žinių ir patirties, užduotis yra aiški ir struktūrizuota, o jos įgyvendinimo procesas įformintas, lyderio nereikia.

Modelis dažnai kritikuojamas dėl metodinių tyrimų problemų (Dionne ir kolegos, 2002), išilginių tyrimų trūkumo (Keller, 2006) ir lyderystės pakaitalų nesuderinamumo su konkrečiu elgesiu (Yukl, 1998).

Kalbant apskritai apie situacijos teoriją, galima tik pakartoti aukščiau pateiktą kritiką: nepaisant visų pakeitimų, situacinio požiūrio į lyderystę atveju asmeninių ir elgesio veiksnių nuvertinimas yra lemtingas. Jau nekalbant apie sisteminio ir procesinio požiūrio į problemą poreikį. Kita vertus, situacijos teorija išlaiko savo aktualumą kaip papildymas platesnėms teorijoms ir atskleidžia keletą atskirų lyderių formavimo aspektų.

Situacijos-elgesio teorijos

Šios teorijų grupės atstovai iš dalies remiasi elgesio metodu, t.y. savo modeliuose naudoja lyderio elgesio stilių sampratą, tačiau pagrindinis skirtumas yra tas, kad jie nesistengia nustatyti efektyviausio vadovavimo stiliaus, bet nurodo, kad kiekvienas stilius gali būti efektyvus atitinkamoje situacijoje. Taigi dauguma situacinio elgesio modelių apima du parametrų rinkinius: lyderio elgesio stiliaus parametrus ir situacijos parametrus.

Pirmieji šios tendencijos šalininkai 1958 m. Buvo Tannenbaum & Schmidt [12]. Jie reitingavo tuo metu žinomus vadovavimo stilius, gaudami lyderystės skalę, kurios kraštutiniai taškai nurodė:

  1. autoritarinio tipo lyderis (susitelkęs į užduotį, naudojasi valdžia maksimaliai ir minimaliai pavaldinių laisvei);
  2. demokratinio tipo lyderis (orientuotas į kolektyvinių sprendimų priėmimą, maksimaliai išnaudoja savo pasekėjų laisvę, minimaliai pasikliaudamas valdžia).

Kiti vadovavimo stiliai buvo tarpinės šių dviejų versijų versijos. Kiekvienas stilius buvo pasirinktas atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

  1. lyderio charakteristikos: jo vertybės, pasitikėjimas pavaldiniais, pirmenybės, saugumo jausmas neapibrėžtumo situacijoje;
  2. pavaldinių charakteristikos: nepriklausomybės poreikis; atsakomybė; atsparumas netikrumui; susidomėjimas sprendimu; tikslo supratimas; ekspertų žinių ir patirties prieinamumas;
  3. situaciniai veiksniai: organizacijos tipas, grupinio darbo efektyvumas, problemos pobūdis ir laiko apribojimai.

Taigi sėkmingu laikomas tik lyderis, kuris atsižvelgia į situacinius kintamuosius ir sugeba pakeisti savo elgesį, priklausomai nuo jų.

Vienas garsiausių lyderystės modelių yra Fredo Fiedlerio situacinis vadovavimo modelis [4], kuris išskiria tris lyderystės elgesio veiksnius:

  1. Lyderio ir pasekėjų santykiai: pasitikėjimas lyderiu, jo patrauklumas pasekėjams ir jų ištikimybė;
  2. Užduoties struktūra: užduoties tvarka, aiškumas ir struktūrizavimas;
  3. Oficialūs įgaliojimai (nustatomi pagal teisinės galios dydį).

Norint nustatyti lyderio vadovavimo stilių, naudojamas NPK indeksas (mažiausiai pageidaujamas kolega). Indeksas apskaičiuojamas paklausus vadovo apie jo požiūrį į CPD. Jei asmuo apibūdina CPD teigiamai, tai reiškia, kad jis naudoja į santykius orientuotą stilių. Kažkas, kurio aprašymas neigiamas, naudoja į užduotį orientuotą stilių.

Abu stiliai gali būti naudojami dviejų tipų situacijose. Labiausiai palanki situacija, kai užduotis yra struktūrizuota, didelės oficialios galios ir geri santykiai su pavaldiniais. Situacija, kai oficialios galios yra nedidelės, prasti santykiai su pavaldiniais, o užduotis nėra struktūrizuota, priešingai, yra mažiausiai palanki.

Efektyvumas pasiekiamas, kai mažiausiai palankiausiose situacijose lyderiai įgyvendina į darbą orientuotą stilių, o neutraliose-į santykius.

Ir nors kiekviena situacija turi savo vadovavimo stilių, Fiedleris teigia, kad šio lyderio stilius nesikeičia, todėl siūloma iš pradžių jį pastatyti į tas situacijas, kai jo vadovavimo stilius bus efektyviausias.

Fiedlerio modelis, nors ir yra vienas populiariausių, taip pat dažnai kritikuojamas ekspertų. Kadangi, pirma, kartojant Fiedlerio tyrimus ne visada buvo gauti rezultatai, panašūs į tuos, kuriuos gavo pats tyrėjas, antra, toks kriterijus, kaip NPS indeksas, tiesiog negali būti laikomas galiojančiu, trečia, riboti Fiedlerio naudojami veiksniai rodo, kad tai neįmanoma išsamų „palankios“situacijos aprašymą. Taip pat įdomu tai, kad NPS indeksas rodo prieštaravimą tarp į santykius orientuoto stiliaus ir į rezultatą orientuoto stiliaus, tačiau taip būna ne visada.

Kitą situacinį vadovavimo modelį, vadinamą „kelias - tikslas“, sukūrė Terence Mitchell ir Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Joje daroma prielaida, kad lyderystė pasiekiama per lyderio gebėjimą paveikti grupės tikslų pasiekimo būdus ir priemones, todėl žmonės tampa jo pasekėjais. Lyderio arsenale yra šie būdai: paaiškinti pavaldinio lūkesčius; globoti ir pašalinti kliūtis; pavaldinių poreikių kūrimas, kuriuos jis pats gali patenkinti; pavaldinių poreikių tenkinimas siekiant tikslo.

Šiame modelyje atsižvelgiama į šiuos vadovavimo stilius:

  1. Pagalbinis stilius (orientuotas į asmenį): vadovas domisi pavaldinių poreikiais, yra atviras ir draugiškas, sukuria palaikančią atmosferą, su pavaldiniais elgiasi kaip su lygiais;
  2. Instrumentinis stilius (orientuotas į užduotis): vadovas paaiškina, ką daryti;
  3. Stilius, skatinantis priimti sprendimus: vadovas dalijasi informacija ir konsultuojasi su pavaldiniais priimdamas sprendimus;
  4. Į pasiekimus orientuotas stilius: vadovas nustato aiškius ir ambicingus tikslus.

Modelio situaciniai kintamieji skirstomi į dvi grupes:

Sekėjų savybės: kontrolės vieta, savigarba ir priklausymo poreikis

Sekėjai, turintys vidinę valdymo vietą, teikia pirmenybę partnerio stiliui, o tie, kurie turi išorinę kontrolės vietą, teikia pirmenybę direktyvai.

Pavaldiniai, turintys aukštą savivertę, nepriims direktyvaus vadovavimo stiliaus, o žemos savivertės asmenims, priešingai, reikia nurodymų.

Išvystytas poreikis siekti rodo, kad žmogus pirmenybę teikia į rezultatą orientuotam lyderiui, o atvirkščiai-žmonės, turintys išsivysčiusį priklausymo poreikį, pirmenybę teikia į paramą orientuotam lyderiui.

Organizaciniai veiksniai: darbo turinys ir struktūra, formali galios sistema, grupės kultūra

Teorija kritikuojama dėl dviejų dalykų: pirma, struktūrizuotas įprastas darbas iš pradžių neigiamai veikia pavaldinių motyvaciją, antra, aiškus vaidmenų apibrėžimas yra būtina bet kokio darbo atlikimo sąlyga. Schriesheim & Schriesheim (1982) nurodo subtilesnį ryšį tarp darbo kintamųjų, vaidmenų aiškumo ir pasitenkinimo darbu.

Paulius Hersey ir Kenas Blanchardas (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. sukūrė situacinę teoriją, kurią pavadino gyvenimo ciklo teorija. Joje vadovavimo stiliaus pasirinkimas priklauso nuo atlikėjų „brandos“. Taip išsiskiria šie vadovavimo stiliai:

  1. Direktyvos stilius atspindi didesnį dėmesį gamybai ir mažesnį dėmesį žmonėms. Tai apima aiškių nurodymų išdavimą;
  2. Įtikinamas stilius yra susijęs su dideliu dėmesiu tiek žmonėms, tiek gamybai. Vadovas paaiškina savo sprendimus, suteikia galimybę užduoti klausimus ir įsigilinti į problemos esmę;
  3. Dalyvaujantis stilius apjungia žmones, mažai dėmesio skiriant gamybai. Lyderis dalijasi idėjomis su pavaldiniais, suteikia galimybę dalyvauti priimant sprendimus, tuo pačiu veikiant kaip asistentas;
  4. Deleguoti stilių atspindi menką dėmesį gamybai ir žmonėms. Visa atsakomybė už sprendimų priėmimą ir įgyvendinimą tenka pavaldiniams.

„Brandumas“reiškia gebėjimą prisiimti atsakomybę, norą pasiekti tikslą ir žinių bei patirties prieinamumą. Skiriami šie brandos lygiai:

  1. Žemas brandos lygis: darbuotojai nėra kvalifikuoti, turi mažai patirties, nenori būti atsakingi, labiausiai tinka direktyvų stilius;
  2. Vidutinis brandos lygis: darbuotojai gali neturėti pakankamo išsilavinimo ir patirties, tačiau demonstruoja pasitikėjimą savimi, gebėjimą ir norą dirbti, geriausias įtikinimo stilius;
  3. Aukštas brandos lygis: pavaldiniai gali turėti reikiamą išsilavinimą ir patirtį, tačiau jais negalima pasikliauti, o tai reikalauja vadovo priežiūros, dalyvavimo stilius yra efektyvus;
  4. Labai aukštas brandos lygis: pavaldiniai turi aukštą išsilavinimą, patirtį ir pasirengimą prisiimti atsakomybę, tinkamiausias yra delegavimo stilius.

Nors modelis yra gana paprastas ir teoriškai patogus, visuotinio pripažinimo nesulaukė. Ypač kritikai atkreipė dėmesį į tai, kad nėra nuoseklaus brandos matavimo metodo; supaprastintas vadovavimo stilių padalijimas ir neaiškus vadovo elgesio lankstumas.

Kitas situacinis vadovavimo modelis buvo sprendimų priėmimo modelis, kurį sukūrė V. Vroom ir Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Pagal modelį yra naudojami penki vadovavimo stiliai, priklausomai nuo to, kiek pavaldiniams leidžiama dalyvauti priimant sprendimus:

  1. Autoritarinis I: visi lyderio sprendimai priimami savarankiškai;
  2. Autoritarinis II: vadovas naudoja informaciją, gautą iš pavaldinių, bet tada savarankiškai priima sprendimą;
  3. Patariamasis I: nepriklausomas vadovo sprendimas grindžiamas individualiomis konsultacijomis su pavaldiniais;
  4. II patarimas: nepriklausomas vadovo sprendimas grindžiamas konsultacijomis su pavaldiniais;
  5. Grupė (partneris) II: sprendimai priimami kartu su grupe.
  6. Anksčiau modelyje buvo „I grupės“stilius, tačiau jis buvo pašalintas, nes jis mažai skyrėsi nuo „II grupės“stiliaus.

Kad vadovas įvertintų situaciją, buvo sukurti septyni kriterijai, kurie apima: sprendimo vertę; informacijos ir patirties prieinamumas; problemos struktūriškumas; pavaldinių sutikimo prasmė; tikimybė paremti vienintelį sprendimą; pavaldinių motyvacija; konflikto tarp pavaldinių tikimybė.

Kiekvienas kriterijus paverčiamas klausimu, kurį vadovas gali užduoti sau, kad įvertintų situaciją.

Šis modelis yra labai patogus struktūrizuojant sprendimų priėmimo metodus. Tačiau pats modelis yra tik sprendimų priėmimo modelis, o ne lyderystė. Jame nepaaiškinama, kaip efektyviai valdyti pavaldinius, ir nieko nepasakoma, kaip tarp pasekėjų sukurti motyvaciją tikslui pasiekti, nors sprendimų priėmimo procese atsižvelgiama į patį pavaldinių motyvavimo kriterijų. Šiuo modeliu siekiama išvengti konfliktų ir pavaldinių nepasitenkinimo, priimant vienintelį sprendimą, ir atvirkščiai-padidinti sprendimo efektyvumą, įtraukiant pavaldinius į jo priėmimo procesą.

Stinsono ir Džonsono situacinio vadovavimo modelis [11] rodo, kad į santykius orientuotas vadovavimo stilius yra svarbus atliekant labai struktūrizuotą darbą, o susidomėjimo darbu lygis turėtų būti nustatomas tiek iš pasekėjų savybių, tiek nuo darbo pobūdžio. pats.

Didelis susidomėjimas darbu yra veiksmingas tokiose situacijose, kai:

  1. darbas yra struktūrizuotas, pasekėjai turi didelį pasiekimų ir nepriklausomybės poreikį bei turi žinių ir patirties;
  2. darbas yra nestruktūruotas, o pasekėjai nejaučia poreikio siekti ir nepriklausomybės, jų žinios ir patirtis yra žemiau reikalaujamo lygio.

Mažas susidomėjimas darbu yra efektyvus vadovui, kai:

  1. darbas yra labai struktūruotas, o pasekėjai nejaučia poreikio siekti ir nepriklausomybės, jei turi reikiamų žinių ir patirties;
  2. darbas nėra struktūrizuotas, o pasekėjams labai reikia pasiekimų ir nepriklausomybės, nes jie turi daug žinių ir patirties.

Modelis daro prielaidą, kad sekėjų charakteristikos yra labai svarbios renkantis efektyvų lyderio stilių.

Sąmoningų išteklių teorijoje F. Fiedleris ir J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] siekė ištirti aukšto grupės veiklos pasiekimo procesą. Teorija grindžiama šiomis prielaidomis:

  1. Esant stresui, lyderis susikoncentruoja į mažiau reikšmingas problemas, o jo pažintiniai gebėjimai atitraukiami nuo pagrindinio tikslo. Dėl to grupė dirba ne visu pajėgumu.
  2. Kognityviniai autoritarinių lyderių gebėjimai glaudžiau koreliuoja su grupės veikimu nei neautoritariniai. Tačiau abiem atvejais koreliacija yra teigiama.
  3. Jei grupė nepaklūsta vadovo nurodymams, planai ir sprendimai negali būti įgyvendinti. Tai reiškia, kad koreliacija tarp vadovo pažinimo gebėjimų ir grupės veiklos yra didesnė, kai grupė palaiko lyderį.
  4. Kognityviniai vadovo sugebėjimai tik padidins grupės efektyvumą tiek, kiek jie yra būtini užduočiai atlikti.
  5. Autoritarinį lyderio elgesį lems jo santykių su pavaldiniais pobūdis, struktūrizuotos užduoties laipsnis ir situacijos kontrolės laipsnis.

Fiedleris atliko tyrimus, patvirtinančius pagrindines kognityvinių išteklių teorijos nuostatas. Tačiau dažniausiai tai ne lauko, o laboratoriniai tyrimai, t.y. šios teorijos apibendrinimo klausimas vis dar atviras.

Kitas modernus situacinio vadovavimo modelis yra W. J. Reddino „3D situacinio vadovavimo modelis“[9]. Ji remiasi tokiais situaciniais veiksniais kaip: technologija, organizacijos vertybių sistema, lyderio vadovas ir jo reikalavimai, lyderio kolegos ir jo pavaldiniai.

Netinkamo stiliaus naudojimas lemia tai, kad pavaldiniai suvokia lyderį kaip neįprastą vaidmenį.

Modelis taip pat išskiria du lyderio elgesio būdus: orientaciją į užduotį ir orientaciją į santykius.

Remiantis šiais parametrais, sudaromos dvi matricos: vadovavimo stilių matrica ir vadovavimo stilių suvokimo matrica. Dėl to galite gauti šiuos derinius:

  1. Izoliavimo stiliui būdingas žemos orientacijos į santykius ir užduotis derinys. Pavaldiniai tokį lyderį suvokia kaip biurokratą (dezertyrą);
  2. Pasišventimo stilių apibūdina aukšta orientacija į užduotis ir žema santykių orientacija. Pavaldiniai tokį lyderį suvokia kaip geranorišką autokratą (despotą);
  3. Naudojamas darnus stilius, turintis aukštą santykių orientaciją ir žemą orientaciją į užduotis. Tokį lyderį jo pavaldiniai suvokia kaip „kūrėją“(misionierių);
  4. Vienijantis stilius prisiima ir orientaciją į užduotį, ir santykius. Pavaldiniams toks vadovas veikia kaip vienijantis lyderis (taikintojas).

Jei stilius pasirinktas teisingai, pavaldiniai suvokia lyderį pagal pirmąją charakteristiką (be skliaustų). Jei jis pasirinktas neteisingai, skliausteliuose esančios charakteristikos priskiriamos valdytojui.

Ši koncepcija įdomi, jei bandome įvertinti pavaldinių ir lyderio santykius, tačiau ji nieko nepasako apie grupės efektyvumą, priklausomai nuo vadovavimo stiliaus. Juk negalima tvirtai teigti, kad suvokdama lyderį kaip biurokratą, grupė dirbs efektyviau, nei suvokdama jį kaip pasimetusį.

Taigi situacinės asmenybės teorijos sugeba į savo svarstymus įtraukti ir situacinių kintamųjų svarbą, ir lyderio veiklą, o tai kompensuoja situacijų teorijų trūkumus. Tuo pat metu daugėja problemų, susijusių su didėjančiu sąvokų sudėtingumu. Būtina sukurti ne tik lyderystės stiliaus formavimo metodus, bet ir metodus, kaip kompetentingai įvertinti situacinius kintamuosius, kurių kūrimas yra gana sudėtingas dalykas, o tie metodai, kurie jau buvo sukurti, ne visada atitinka mokslo kriterijus. charakteris. Prie to pridedama lyderio elgesio lankstumo problema. Viena vertus, elgesio teorijos postulavo galimybę mokyti lyderystės elgesio, tačiau, kita vertus, niekas neatšaukė pagrindinių asmenybės bruožų teorijos nuostatų. Šiuo atžvilgiu galime pasakyti, kad net ir teisingai nustačius situacijos parametrus ir teisingai pasirinkus vadovavimo stilių, šio vadovavimo stiliaus įgyvendinimas gali pasirodyti neįmanomas uždavinys konkrečiam asmeniui.

Asmenybės-situacijos teorijos

Asmenybės ir situacijos teorijų grupė liečia aukščiau pateiktą. Joje kartu atsižvelgiama tiek į psichologinius lyderio bruožus, tiek į sąlygas, kuriomis vyksta vadovavimo procesas.

Taigi, E. Wesbur (E. Wesbur) pareiškia, kad lyderystės tyrimas turėtų apimti individo bruožus ir sąlygas, kuriomis jis veikia.

Anot K. Keiso, lyderystė yra trijų veiksnių rezultatas: asmenybės bruožai; grupės ir jos narių savybės; grupės problema.

S. Kaze sako, kad lyderystę sukuria trys veiksniai: lyderio asmenybė, jo pasekėjų grupė ir situacija.

H. Gertas ir S. Millsas mano, kad norint suprasti lyderystės fenomeną, būtina atkreipti dėmesį į tokius veiksnius kaip lyderio bruožai ir motyvai, jo įvaizdis, pasekėjų motyvai, lyderio vaidmens bruožai “, institucinis kontekstas “ir„ situacija “.

Taigi ši teorijų grupė riboja lyderystės naudojimą dar labiau nei asmenybės bruožų teorija, nes tai rodo ne tik tai, kad lyderis turi turėti tam tikrų įgimtų asmeninių savybių, bet ir tai, kad šias savybes galima taikyti tik tam tikra situacija. Dėl to kyla lyderių rengimo ir tobulėjimo problema, kuri šiuo atveju neįmanoma, taip pat ir lyderio parinkimo konkrečiai situacijai problema. Tai savo ruožtu lemia poreikį sukurti galiojančius metodus: pirma, analizuoti situaciją, o antra - analizuoti vadovavimo savybes.

Išvada.

Kaip pažymėjo F. Smithas (F. Smith, 1999), šiuo metu nė vienas iš modelių neprisiima galimybės tiksliai nustatyti, kurie situacijos elementai gali turėti lemiamos įtakos vadovavimo efektyvumui arba kokiomis sąlygomis jis gali turėti didžiausią įtaką.

Tęsiant jo mintį, verta pasakyti, kad problema čia yra ne klaidingas požiūris į situacinių veiksnių nustatymą, bet neteisingas požiūris į patį lyderystės reiškinį.

Tai reiškia, kad dažniausiai lyderystė suprantama kaip „veiksminga lyderystė“, o ne lyderystė kaip tokia. Ši klaidinga nuomonė kilo iš neteisingo užsienio termino „lyderystė“vertimo, kuris angliškai kalbančiose šalyse reiškia ir lyderystę, ir lyderystę (taigi tiesiog nėra skirtumo tarp lyderystės ir vadovavimo). Todėl situacinis požiūris yra elgesio ir asmeninio požiūrio trūkumų tęsinys, nes dauguma tyrinėtojų ir toliau naudojasi vadovavimo nesupratimu, nors papildo šį supratimą situaciniais kintamaisiais. Daugeliu atvejų į pačius pasekėjus ir jų motyvaciją nekreipiamas dėmesys, o būtent vidinės motyvacijos kūrimas sekėjui siekiant tikslo yra pagrindinė lyderio funkcija.

Tai verčia mus sukurti naujus alternatyvius situacinio vadovavimo modelius, kuriuose lyderystė iš pradžių bus teisingai suprasta ir tik tada svarstoma konkrečiame situaciniame kontekste.

Vienas iš šių bandymų buvo pateiktas kitame autoriaus straipsnyje [1]. Ji svarstė tris vadovavimo stilius: konkurencinį, papildantį ir bendradarbiaujantį. Vieno ar kito stiliaus naudojimas priklauso nuo grupės narių primityvumo laipsnio (šiuo metu šios priklausomybės tyrimas yra tobulinamas). Tuo pat metu šie vadovavimo stiliai buvo plėtojami ir magistro darbe, kuriame buvo pabrėžta daug situacinių kintamųjų, darančių įtaką vadovavimo stiliaus formavimui, jau organizacijos kontekste.

Šio modelio vertė slypi tame, kad iš pradžių nustatytų vadovavimo stilių pasireiškimas buvo tiriamas atskirai nuo vadovavimo (tyrimų, kurių pagrindu buvo sukurta aukščiau pateikta vadovavimo stilių klasifikacija, autorius yra T. V. Bendas). Taigi šie stiliai leidžia bent jau atsiriboti nuo formaliojo veiksnio įtakos lyderystės efektyvumui, o tai mums suteikia „grynesnę“koreliaciją tarp lyderystės apraiškų ir grupės veiklos.

Tačiau planuojama, kad aukščiau pasiūlytas modelis bus sukurtas taikant integruotą, sisteminį ir procesinį metodą, apimantį vis daugiau kintamųjų. Visų pirma, aukščiau aprašyta lyderystės stilių ir situacijų priklausomybė yra įtraukta į platesnį modelį, pavadintą „Lyderystės kompleksas“[1] [2], kuriame reikia atsižvelgti į tokius kintamuosius kaip: lyderio savybės, vadovas bendrauja su grupe, grupės ir atskirų pasekėjų savybėmis.ir išoriniai veiksniai.

Apibendrinant reikėtų priminti, kad lyderystę reikia suprasti, visų pirma, kaip sudėtingą socialinį ir psichologinį procesą, o ne tik kaip elgesio reakcijų grandinę, ir, antra, kaip procesą, susijusį su pasekėjų motyvacija, o efektyvumą. yra tik šalutinis poveikis. Valdymo teorija yra susijusi su lyderystės teorija, o ne lyderystė. Tačiau, kaip bebūtų keista, tikra lyderystė padeda daug kartų padidinti veiklos produktyvumą. Didžiausias efektyvumas bus pasiektas, jei lyderystę laikysime lyderystės antstatu ir taip sujungsime racionalius ir motyvuojančius komponentus.

Bibliografinis sąrašas:

1. Avdejevas P. Šiuolaikinis požiūris į vadovavimo stilių formavimąsi organizacijoje // Pasaulio ekonomikos perspektyvos neapibrėžtumo sąlygomis: Rusijos ekonominės plėtros ministerijos Visos Rusijos užsienio prekybos akademijos mokslinių ir praktinių konferencijų medžiaga. - M.: VAVT, 2013. (Studentų ir magistrantų straipsnių rinkinys; 51 numeris).

2. Avdejevas P. Šiuolaikinės lyderystės ugdymo užsienio prekybos organizacijose kryptys // Pasaulinės ekonomikos vystymosi perspektyvos ir rizika: mokslinių ir praktinių konferencijų medžiaga VAVT / Rusijos ekonominės plėtros ministerijos Visos Rusijos užsienio prekybos akademija. - M.: VAVT, 2012. (Studentų ir magistrantų straipsnių rinkinys; 49 numeris).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organizacinė socialinė psichologija. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedleris F. E. Lyderystės efektyvumo teorija. NY: McGraw-Hill. 1967 m.

5. Fiedleris, F. E. ir Garcia, J. E. Nauji požiūriai į lyderystę, pažinimo išteklius ir organizacinius rezultatus, NY: John Wiley ir sūnūs. 1987 m

6. Hersey P., Blanchard K. H. Taigi jūs norite žinoti savo vadovavimo stilių. Mokymas ir tobulėjimas (2): 1974.1-15.

7. Namas R. J.. Lyderystės efektyvumo kelio-tikslo teorija. Administraciniai mokslai kas ketvirtį 16 (3). 1971, 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Lyderystės pakaitalas: jų reikšmė ir matavimas. Organizacinis elgesys ir žmogaus veikla 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddinas. W. Vadybinis efektyvumas N. Y., 1970 m.

10. Spenseris, Herbertas. Sociologijos studija. Niujorkas: D. A. Appletonas. 1841 m

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Kelio tikslo vadovavimo teorija: dalinis testas ir siūlomas patobulinimas // Vadybos akademijos leidinys -18, Nr. 2, 1974.

12. Tanenbaumas. R. Lyderystė ir organizacija. Elgesio mokslo metodas N. Y., 1961 m.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Lyderystė ir sprendimų priėmimas. Pitsburgo universiteto leidykla: Pitsburgas. 1973 m.

Rekomenduojamas: