Teorijų Peržiūra Pagal Elgesio Požiūrį į Lyderystės Tyrimus

2024 Autorius: Harry Day | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 15:49

1950 -aisiais. buvo sukurtas elgesio požiūris į lyderystės tyrimą, kuris grindžiamas bandymu įveikti pagrindinį lyderystės bruožų teorijų trūkumą - tai, kad neįmanoma kryptingai ugdyti vadovavimo. Jei bruožų teorija postulavo įgimtą lyderystės savybių prigimtį ir atitinkamai paties vadovo unikalumą, tai biheviorizmu grindžiamas elgesio metodas postulavo, kad lyderystė yra paprastas elgesio apraiškų rinkinys. O jei pakeisime asmenines savybes, t.y. bruožų, kurių negalima tiesiogiai stebėti elgesio apraiškose, kurios yra objektyviai stebimi įvykiai, tada niekas netrukdys mums ištirti tam tikrą elgesio veiksmą ir perduoti jį kaip įgūdį kitam asmeniui. Taigi elgesio metodas įrodė, kad lyderystės galima išmokyti, o vadovo elgesio apraiškos, kurias galima išmokyti, buvo vadinamos elgesio ar vadovavimo stiliumi. Be to, tyrėjai, laikydamiesi šio požiūrio, manė, kad iš visų lyderių elgesio tipų ir metodų galima pasirinkti geriausius ir atitinkamai modeliuoti efektyviausią vadovavimo stilių.

Lyderystės stiliaus koncepcija

Aukščiau aprašytas elgesio stiliaus supratimas nėra unikalus. Priešingai, yra daug nuomonių dėl šio klausimo aiškinimo, visų pirma, vadovavimo stilių galima suprasti taip:

1. Sistemingai naudojamų sprendimų priėmimo metodų rinkinys (I. P. Volkovas, A. L. Žuravlevas, A. A. Rusalinova ir kt.).
2. Tvarių metodų ir metodų, skirtų paveikti pavaldinius, rinkinys, tai yra bendravimo stilius (Michael Mescon).
3. Asmeninės lyderio savybės, lemiančios tam tikrų veiklos metodų pasirinkimą (D. P. Kaidalovas ir E. I. Sulimenko; D. M. Coundas).
4. Normų ir taisyklių rinkinys, kurio vadovas laikosi pavaldinių atžvilgiu (J. Purcell).
5. Orientacija į gamybos užduotis arba į santykius komandoje (F. Fiedler).
6. Idėjos apie žmogaus prigimtį kaip tokią (D. MacGregoras).

Klasikinių teorijų apžvalga vadovaujantis elgesio metodu tiriant lyderystę

Nors šią vadovavimo stiliaus idėją būtų galima pavadinti grandiozine, nes ji atvėrė daugybę galimybių ir didžiulę mokslinių tyrimų erdvę, galų gale, jei pagalvotumėte, anksčiau vienintelis būdas pasiekti veiksmingos lyderystės buvo žmonių atranka naudojant asmenybės testus ir atrankinant tuos, kurie nesugeba lyderiauti, ar net viską paleidę savaime (lyderis parodys save), tada, atsiradus šiam požiūriui, tapo įmanoma ugdyti lyderius tinkamose vietose. Tačiau atradus naujas galimybes, atsivėrė ir naujos esminės problemos, pavyzdžiui, modeliavimo kriterijų sukūrimas, taip pat modeliavimo objekto pasirinkimas, t.y. prieš imituojant lyderystę, būtina suprasti, kas tai yra, kurios iš šio dalyko elgesio apraiškų yra lyderystė, o kurios - ne. Dėl to viskas susivienijo į racionalios sąveikos su pavaldiniais modeliavimą ir vadovavimo teorijų kūrimą, bet ne lyderystę socialine-psichologine to žodžio prasme.

Vieną ankstyviausių vadovavimo stiliaus tyrimų atliko R. M. R. M. Stogdill [1], kai ikimokyklinio ugdymo įstaigų vadovuose buvo rasti trys stiliai:

1. instrumentinis (kitų įtraukimas į konstruktyvius žaidimus);
2. socialinis (skirtas bendradarbiavimui);
3. gangsteris (lyderis pasiekė asmeninių tikslų, pasitelkdamas jėgą ir pabrėždamas nepagarbą kitiems).

Lewinas, Lippittas ir White'as [2] nagrinėjo liberalų, demokratinį ir autoritarinį vadovavimo stilių.

1. Autoritarinis lyderis priima visus sprendimus ir neleidžia pavaldiniams daryti įtakos šiam procesui; vadovas yra abejingas jų poreikiams.
2. Demokratinis lyderis, spręsdamas įvairius klausimus, tariasi su pavaldiniais ir leidžia jiems daryti įtaką sprendimų priėmimo procesui; šis stilius skatina pavaldinių iniciatyvą, o bendravimas su jais vyksta lygiomis teisėmis.
3. Liberalus lyderis leidžia pavaldiniams turėti visišką autonomiją, retai juos kontroliuoja, suteikiant jiems galimybę priimti taktinius sprendimus; tokiu būdu pavaldiniai išsikelia savo tikslus ir stengiasi juos pasiekti, o vadovas neišeina iš savo kabineto.

Reikėtų pažymėti, kad pastaruoju metu liberalus stilius apskritai nebuvo laikomas praktiniu veiksmų vadovu. Greičiau tai suvokiama kaip visiškas lyderio atsisakymas valdyti žmones.

Nors šis eksperimentas visai nebuvo lyderystės organizacijose tyrimas (akcentuojami stiliai buvo vaikų ir jų globėjų stebėjimų rezultatas), aliuzija į organizacijos vadovavimą patraukė daugelio organizacijų psichologijos tyrinėtojų dėmesį, ir dabar šis eksperimentas yra svarstomas klasika pramonėje.

Vėliau daugelis tyrinėtojų sukūrė vadovavimo stilių problemą, remdamiesi Lewino klasifikacija.

Vienas iš šių tyrinėtojų buvo R. Likertas. Kartu su kolegomis ir Mičigano universitetu jis atliko tyrimus, kuriuose buvo lyginamos didelės našumo grupės ir mažo našumo grupės [3]. Atlikę tyrimus, jie padarė išvadą, kad veiklos rezultatų skirtumas atsirado dėl vadovavimo stiliaus. Buvo nustatyti keturi vadovavimo stiliai, atsižvelgiant į tai, ar vadovas koncentruojasi į darbą, ar į pavaldinį.

1. Išnaudojimo-autoritarinis stilius (1 sistema). Nėra pasitikėjimo pavaldiniais. Motyvacija grindžiama bausmėmis, grasinimais ir atsitiktiniais atlygiais. Informacijos srautas nukreiptas iš viršaus į apačią, o informacija, gaunama iš pavaldinių, yra netiksli ir iškreipta. Sprendimai priimami neatsižvelgiant į pavaldinių nuomonę.
2. Geranoriškas autoritarizmas (2 sistema). Lyderiai palaiko autoritarinius santykius su savo pavaldiniais, tačiau leidžia jiems ribotai dalyvauti priimant sprendimus. Pavaldiniai yra susipažinę su organizacijos reikalais. Atlygio sistema yra labiau išvystyta, informacijos srautas yra geriau organizuotas. O vadovo požiūris į savo pavaldinius yra labiau paternalistinis nei savavališkas. Galima panaudoti pavaldinių idėjas.
3. Demokratinis konsultantas (3 sistema). Vadovas parodo pasitikėjimą savo pavaldiniais. Bendravimas vyksta dvišaliu būdu. Strateginiai sprendimai priimami viršuje, tačiau daug taktinių sprendimų gali priimti pavaldiniai.
4. Dalyvavimo stilius (4 sistema). Visus sprendimus priima grupė. Lyderiai visiškai pasitiki savo pavaldiniais. Santykiai su pavaldiniais yra draugiški ir konfidencialūs. Lyderiai yra orientuoti į žmogų.

Tyrimo metu Likertas apklausė šimtus vadovų, ne tik bandydamas patvirtinti savo modelį, bet ir įrodyti, kad efektyviausias stilius yra dalyvavimo stilius.

Muczyk ir Reimann (1987) savo darbe [4] teigė, kad iš tikrųjų egzistuoja dvi dimensijos: laipsnis, kuriuo pavaldiniams leidžiama dalyvauti priimant sprendimus (autoritarinis-demokratinis matmuo), ir tai, kiek vadovai nurodo pavaldiniams. kaip atlikti darbą (liberalus-direktyvinis aspektas). Jei šie matmenys vertinami nepriklausomai, vadybininkus galime apibūdinti kaip priklausančius visų pirma vienam iš keturių tipų: direktyvinis autokratas, liberalas autokratas, direktyvus demokratas, liberalas demokratas.

Kitą klasifikaciją, panašią į Levino, pasiūlė Douglasas McGregoras savo teorijose X ir Y [5].

X teorijai būdingas didelis galios ir valdymo centralizavimas. Anot jos: žmogus tingus, nemėgsta dirbti; jam trūksta ambicijų, jis vengia atsakomybės, nori būti vadovaujamas. Atitinkamai, norint motyvuoti pavaldinį, reikalingas autoritarinis valdymo stilius, naudojant prievartos ir grasinimo metodus.

Y teorija daro prielaidą: įgaliojimų delegavimas; gerinti santykius komandoje; atsižvelgiant į atlikėjų motyvaciją ir jų psichologinius poreikius; darbo turinio praturtinimas. Jis grindžiamas šiomis prielaidomis: darbas yra natūralus žmogaus procesas; žmogus siekia atsakomybės ir savitvardos; jis sugeba kūrybiškus sprendimus. Atitinkamai teorija numato demokratinio valdymo stiliaus naudojimą, akcentuojant darbuotojo ir jo iniciatyvos skatinimą.

Kol Likertas tyrinėjo Mičigano universitete, Ralph Stogdill vadovavo tyrimams Ohajo valstijos universitete.

Būtent ten, pradedant 1945 m., Grupė mokslininkų nustatė klaidą koncepcijoje, pagal kurią lyderiai skirstomi į tuos, kurie orientuoti į darbą arba žmones. Pagrindinis jų atradimas buvo tas, kad žmonės gali derinti tiek darbo, tiek žmogaus orientaciją.

Jie sukūrė sistemą, kurioje vadovo elgesys buvo klasifikuojamas pagal du parametrus: struktūrą ir dėmesį pavaldiniams.

Struktūra reiškia, kad vadovas planuoja ir organizuoja grupės veiklą ir santykius su ja. Tai gali apimti tokius vadovo elgesio tipus: paskirsto vaidmenis tarp pavaldinių; suplanuoja užduotis ir paaiškina jų įgyvendinimo reikalavimus; planuoja ir sudaro darbo grafikus; kuria požiūrį į darbo atlikimą; išreiškia savo susirūpinimą dėl užduoties atlikimo.

Dėmesys pavaldiniams reiškia įtaką žmonėms, kreipiantis į aukščiausio lygio poreikius, kuriant pasitikėjimu ir pagarba grįstus santykius. Čia toks lyderio elgesys gali pasireikšti taip: dalyvauja abipusėje komunikacijoje; leidžia pavaldiniams dalyvauti priimant sprendimus; draugiškai bendrauja; pavaldiniams leidžia patenkinti su darbu susijusius poreikius.

Minėtas metodas buvo sukurtas pagal Roberto Blake'o ir Jane Mouton modelį, pavadintą „The Leadership Grid“[6]. Jie suskirstė vadovavimo stilius pagal rūpestį žmogui ir rūpestį produkcija. Kiekvienas kriterijus yra skalėje nuo 1 iki 9. Lyderystės stilių lemia abu kriterijai; dviejų verčių susikirtimas koordinačių ašyje, todėl vadovavimo stiliai sunumeruojami pagal gautą vertę skalėse:

1.1. Primityvi lyderystė. Vadovas reikalauja minimalių pastangų, kad būtų pasiekta darbo kokybė, kuri padės išvengti atleidimo. Vadovas šaltai elgiasi tiek su pavaldiniais, tiek su gamybos procesu. Jis mano, kad vadovas visada gali kreiptis į ekspertą. Toks elgesys padeda išvengti konfliktų, rūpesčių, sukuria palankias sąlygas paties vadovo darbui. Tačiau paprastai tokio vadovo negalima vadinti lyderiu.

1.9 Socialinė lyderystė. Vadovas daugiausia dėmesio skiria santykiams, tačiau mažai rūpinasi gamybos efektyvumu. Ypatingas dėmesys skiriamas pavaldinių poreikiams. Tokie vadovai mato sėkmės pagrindą palaikant komandoje pasitikėjimo ir tarpusavio supratimo atmosferą. Pavaldiniai myli tokį lyderį ir yra pasirengę jį palaikyti sunkiais laikais. Tačiau dėl pernelyg didelio patiklumo lyderis dažnai priima neapgalvotus sprendimus, dėl kurių nukenčia gamyba.

9.1 Autoritetingas vadovavimas. Lyderis visą dėmesį nukreipia į darbo efektyvumą, tuo pačiu atsisakydamas socialinės veiklos, nes, jo nuomone, tai yra stuburo pasireiškimas ir lemia vidutiniškus rezultatus. Toks vadovas mano, kad sprendimų kokybė nepriklauso nuo pavaldinių dalyvavimo laipsnio. Teigiami stiliaus bruožai yra aukštas atsakomybės lygis, gebėjimas dirbti, organizacinis talentas ir lyderio intelektas. Tačiau toks vadovas dažnai stengiasi laikytis per didelio atstumo nuo pavaldinių, dėl to prarandamas tarpusavio supratimas, o drausmė įtvirtinama tik patenkinamu lygiu.

5.5. Gamybos ir komandų valdymas. Čia pasiekiama priimtina užduočių kokybė dėl efektyvumo ir santykių komandoje pusiausvyros. Toks vadovas mano, kad geriausias sprendimas yra kompromisas. Sprendimus turėtų priimti vadovas, tačiau dalyvaujant pavaldiniams. Teigiami stiliaus bruožai yra šie: pastovumas, susidomėjimas įvairių pastangų sėkme, nestandartinis mąstymas, pažangūs požiūriai. Tačiau tokio stiliaus įmonių konkurencingumas kartais palieka daug norimų rezultatų, taip pat kai kurie kolektyvinio gyvenimo aspektai.

9.9. Komandos vadovavimas. Dėmesys pavaldiniams ir akcentuojamas efektyvumas, vadovas pasiekia pavaldinių įtraukimą į organizacijos tikslus, užtikrindamas aukštą moralę ir produktyvumą. Be to, geriausias būdas padidinti produktyvumą laikomas aktyviu pavaldinių dalyvavimu sprendimų priėmimo procese. Tai leidžia padidinti darbuotojų pasitenkinimą ir atsižvelgti į niuansus, turinčius įtakos gamybos proceso efektyvumui.

Šiuolaikinė vadovavimo stilių klasifikacija

Tarp šiuolaikinių požiūrių galima įvardyti I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) vadovavimo stilių klasifikaciją, kuri nustatė šiuos lyderio elgesio modelius.

1. Patriarchas. Visiškai kontroliuoja visus pavaldinių veiklos aspektus, iš kurių reikalaujama besąlygiško kruopštumo. Pavaldiniai nedalyvauja rengiant sprendimus.
2. Paukščių stručiai. Jis susikoncentravęs į savo statusą, siekia išvengti konfliktų, bijo nuomonių skirtumų. Lyderiui būdingas aukštas kompetencijos lygis; tačiau jam labiau tinka asistento vaidmuo, nes jam trūksta iniciatyvos ir lankstumo.
3. Individualistas. Stengiasi viską padaryti pats; pavaldiniams paprastai atimama bet kokia iniciatyva, jie greitai praranda susidomėjimą byla.
4. Pedantas. Jis nori viską išsamiai žinoti, priešinasi kolektyviniam sprendimų priėmimui, niekuo nepasitiki.
5. Politikas. Neparodo, kad turi savo nuomonę, gerai jaučia atmosferą.
6. Tarpininkas. Žino žmones, komunikabilus, grupės sprendimų priėmimo ir bendro kūrimo šalininkas. Linkę į kompromisus, negali parodyti valios.
7. Darbštus bebras. Jis rengia veiklos planą sau ir kitiems, įvertina veiklos sėkmę pagal grynai formalius rodiklius. Nekreipia dėmesio į aukštus rezultatus. Jam svarbiausia yra pats darbo procesas.

M. Jamesas (M. James) sukūrė neigiamų lyderių tipų klasifikaciją:

1. Pernelyg kritiškas lyderis. Jis mano, kad pasiekti rezultatų iš pavaldinių įmanoma tik nuolat rodant nepasitenkinimą. Pernelyg didelė kritika kenkia žmonių pasitikėjimui savo galimybėmis, sutrikdo santykius, silpnina pasitikėjimą ir didina nepasitenkinimą.
2. Per daug „paternalistinis“lyderis. Apsaugo pavaldinius nuo sunkumų, slopina verslo savybių ugdymą, atleidžia juos nuo atsakomybės.
3. Nenuoseklus vadovas. Dažnai keičia savo sprendimus arba, priešingai nei anksčiau išdėstyti reikalavimai, verčia juos atsakyti už tokius rezultatus, kurių pasiekti nebuvo numatyta.
4. Vengia tiesioginio vadovavimo. Siekia perkelti valdžią ir atsakomybę pavaldiniams.
5. „Perorganizuotas“lyderis. Jam vienintelė vertė yra darbo atlikimas pagal nustatytus standartus. Visos pastangos dedamos į darbo reglamentavimą, todėl vadovas neturi laiko jį įgyvendinti. Stilius pavaldinius daro abejingus darbui, nors patys vadovai yra draugiški ir palaikantys.
6. Lyderis, siekiantis išspręsti visas problemas. Sukuria nerimo atmosferą, pavaldiniams sukuria nesaugumo ir įtampos jausmą, kurį sukelia nuolatinis pasirengimas netikėtiems reikalavimams.

Lyderystės stilių tyrimas Rusijoje

Rusijos psichologas A. A. Eršovas, pabrėždamas vadovo orientaciją: į priežastį; apie psichologinį klimatą; sau; į oficialų pavaldumą [7].

Tuo pačiu metu konkretus lyderis gali neapsiriboti vienu stiliumi, tačiau, priklausomai nuo situacijos, naudokite visus keturis. Orientacijos į save ar į oficialų pavaldumą paskirstymas situacijoje, kai vadovas priima sprendimą, tiksliau atspindi tikrovę nei kai kurios užsienio klasifikacijos.

E. S. Kuzminas, I. P. Volkovas, Yu. N. Emelyanovas siūlo penkis vadovavimo stilius: nuotolinį, kontaktinį, tikslų nustatymą, delegavimą ir problemų organizavimą [8]. Kiekvienas iš jų, pasak autorių, tinkamai apibūdina lyderio asmenybę ir jo darbo su žmonėmis organizacinius principus.

A. L. Žuravlevas ir V. F. Rubakhinas išskiria septynis pagrindinius vadovavimo stilius: direktyvus, kolegialus, liberalus, direktyvinis-kolegialus, direktyvinis-liberalus, kolegialus-liberalas ir mišrus.

Elgesio požiūrio kritika

Žemiau bus išvardyti pagrindiniai elgesio metodo kritikos punktai.

Priežastingumo problema. Elgesio metodas daugiausia grindžiamas prielaida, kad lyderio stilius daro įtaką darbuotojų darbui ar motyvacijai. Tačiau tuo pat metu dauguma vadovavimo stilių tyrimų buvo atlikti naudojant skerspjūvio metodą: duomenys apie vadovavimo stilių ir priklausomą kintamąjį (našumas, pasitenkinimas) renkami vienu metu, o po to nustatomos koreliacijos. Tačiau kintamųjų koreliacija nereiškia, kad tarp jų yra priežastinis ryšys. Todėl negalima teigti, kad vadovavimo stilius lemia veiklos rezultatus, o priežastingumą galima nustatyti tik atliekant išilginius tyrimus.

Greene (1975) yra vieno tokio tyrimo autorius. Tiksliau, jis keturis kartus per vieną mėnesį išmatuodavo lyderio elgesio poveikį. Rezultatai parodė, kad vadovai, atidūs savo pavaldiniams, patyrė didesnį pasitenkinimą, o jų produktyvumas turėjo įtakos vadovo elgesiui, t.y. prastas pavaldinių darbas privertė vadovą griebtis struktūrinio stiliaus. Tyrimo rezultatai leido daryti išvadą, kad būtent produktyvumas turi įtakos vadovavimo stiliui, o ne atvirkščiai, kaip manyta anksčiau.

Grupės problema pasireiškia tuo, kad dauguma duomenų, surinktų taikant elgesio metodą, yra vidutiniai atskirų darbuotojų atsakymai, o pats lyderystės reiškinys apima lyderio ir grupės santykių tyrimą. Todėl mokslininkai nelinkę pripažinti, kad lyderis su atskirais grupės nariais gali elgtis kitaip. Kai kurie tyrimai parodė, kad individualūs mokinių atsakymai gali geriau numatyti jų pasitenkinimą ir savo vaidmens supratimą (Katerberg & Horn, 1981).

Neformali lyderystė. Beveik visi plačiai paplitę užsienio vadovavimo stilių tyrimai ignoruoja neformalios lyderystės problemą. Tačiau darbuotojai dažnai savo lyderiu pripažįsta tą, kuris nėra lyderis. Todėl tokie tyrimai gali sutelkti dėmesį į „neteisingą“modeliavimo objektą.

Situacijos analizės trūkumas. Pagrindinis šio metodo trūkumas yra neatsižvelgimas į situacinius veiksnius. Yra daug tokių aplinkos kintamųjų, darančių įtaką vadovavimo stiliaus pasirinkimui, pavyzdžiui, žinios; organizacinė struktūra, pavaldinių charakteristikos ir daug daugiau. Be to, pats konkretaus stiliaus efektyvumas gali priklausyti nuo situacijos, t.y.negalime sakyti, kad demokratinis vadovavimo stilius yra efektyviausias, galime tik pasakyti, kad tam tikroje situacijoje šis stilius yra pageidautinas, ir, pavyzdžiui, autoritarinis stilius taip pat bus veiksmingas, tačiau kitoje situacijoje.

Prie minėtų problemų galima pridėti dar keletą problemų.

Trūksta asmenybės savybių analizės. Nepaisant to, kad elgesio požiūris kažkada tapo revoliuciniu asmenybės bruožų teorijos atžvilgiu, tai nereiškia, kad jis visiškai atmetė pastarosios teisingumą. Tyrėjai į lyderio elgesį žiūri kaip į kažką izoliuotą, nepriklausomą nuo jo asmenybės bruožų. Tačiau iš tikrųjų šių dviejų dalykų negalima atskirti, ypač jei kalbame apie neformalų vadovavimą. Tai, kiek žmogus galės parodyti tą ar tą elgesį, priklauso būtent nuo jo asmeninių savybių. Pavyzdžiui, intravertui bus daug sunkiau bendrauti su žmonėmis nei ekstravertui, nepriklausomai nuo ankstesnio mokymo. Žinoma, kalbant tik apie oficialią sąveiką, šis klaidingas skaičiavimas nesijaučia taip stipriai jaučiamas, tačiau kai lyderystę laikome socialiniu ir psichologiniu reiškiniu, kai į vadovavimo stilių įtraukiame daug daugiau parametrų ir neoficialių sąveikos būdų, tai trūkumas iš karto veržiasi į akis.

Trūksta aiškių kriterijų. Kita problema yra ta, kad pats terminas „elgesys“nėra gerai suprantamas. Galbūt tai tik raumenų susitraukimų derinys, o gal vidinis (pažintinis ir emocinis) tiriamojo darbas. Jei pirmuoju atveju elgesys yra lengvai modeliuojamas, o mes jį tiesiog nukopijuojame, tai niekas nesugalvojo idealių vidinio darbo modeliavimo kriterijų, nors verta paminėti, kad NLP ir neuropsichologijos atstovai šiuo klausimu padarė didelę pažangą.

Svarstykime svarbiausią, anot autoriaus, problemą - tai priežastinio ryšio nebuvimas arba, paprasčiau tariant, modeliavimo objekto nesupratimas. Šiuo metu sukurta daugybė elgesio lyderystės modelių, tačiau tai, kas juose modeliuojama, lieka paslaptis. Tiksliau, dauguma šių modelių yra sukurti apibūdinant racionalius vadovo ir pavaldinio sąveikos būdus, bet nieko daugiau. Jei lyderystę suprantame kaip gebėjimą sukurti asmenyje vidinę motyvaciją tam tikrai veiklai, ir taip ji turėtų būti suprantama, tai praktiškai jokia elgesio koncepcija nepaaiškina šio proceso. Štai kodėl rusų literatūroje mes stebime tokį griežtą „lyderystės“ir „lyderystės“sąvokų atskyrimą, dėl kurio rusų autoriai gali pasiekti didžiulės sėkmės studijuojant šią sritį.

Bet kokiu atveju dėl aukščiau išvardytų trūkumų elgesio metodas nustojo būti toks aktualus, jį pakeitė sisteminis požiūris ir situacinės lyderystės teorijos.

Bibliografinis sąrašas

1. Stogdill R. Vadovavimo vadovas: teorijos ir tyrimų apžvalga. - N. Y.: Laisva spauda, 1974 m
2. Lewinas Kurtas; Lippitt Ronald; Baltasis Ralfas. „Agresyvaus elgesio modeliai eksperimentiškai sukurtame socialiniame klimate“// Socialinės psichologijos žurnalas. 1939. pp. 271-301.
3. Likert R. Nauji valdymo modeliai. - Niujorkas: McGraw-Hill, 1961 m.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO kaip efektyvaus vadovavimo papildymas // Vadovybės akademija. 1989. - Ne. 3, p. 131-138.
5. McGregoras D. Žmogiškoji verslo pusė. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960 m.
6. Blake R., Mouton J. Moksliniai vadovavimo metodai. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - 155-162 p.
7. T. V. Bendas Lyties psichologija: vadovėlis. - SPb.: Petras, 2006.- p. 417.
8. Volkovas I. P., Zacharovas A. I., Ereshchyan O. L., Timofejevas Yu. Lyderystės ir lyderystės įtaka grupės dinamikai esant stresui. // Lyderystė ir lyderystė. - L.: LSU, 1979 m.