Psichologiniai Transformacinės Lyderystės Mechanizmai

2024 Autorius: Harry Day | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 15:49

Transformacinė lyderystė iš didžiojo žmogaus teorijos (pažymėta Lao Tzu, Konfucijaus, Aristotelio, Platono ir kitų senovės autorių raštuose). Šią teoriją moksliškai įkūnija bruožų teorija, kilusi iš T. Carlyle ir F. Galtono darbų.

Šių teorijų esmė slypi lyderio unikalumo ir įgimtų lyderio savybių postulate. Lyderis negali būti mokomas ir formuojamas; lyderis gali tik gimti. Taigi ši teorija buvo toliau plėtojama ieškant ir tiriant tam tikrą savybių rinkinį, būdingą efektyviam lyderiui.

Tačiau bruožų teorija suformavo dar vieną atšaką - charizmatiško vadovavimo teoriją. Šios teorijos rėmuose buvo kalbama tik apie vieną savybę, kuri iš žmogaus daro lyderį - charizmą. Ši sąvoka paminėta Biblijoje. Tradicinis šio termino supratimas padarė prielaidą, kad individas turi lemtį vadovauti, todėl yra apdovanotas „iš viršaus“unikaliomis savybėmis, padedančiomis jam įgyvendinti misiją.

Šią sąvoką mokslui pirmą kartą pristatė Maxas Weberis. Pasak Weberio, „charizma“turėtų būti vadinama Dievo dovanota savybe. Būtent jo dėka kiti suvokia žmogų kaip apdovanotą antgamtinėmis savybėmis. Paklusnumas, anot Weberio, gali kilti dėl racionalių sumetimų, įpročio ar asmeninės simpatijos. Taigi atitinkamai išskiriami trys vadovavimo tipai: racionalus, tradicinis ir charizmatiškas [21].

Po Weberio darbo tęsėsi charizmos sampratos tyrimai. Atsirado ir egzotiškų religinių charizmos sampratų [3]. Buvo atlikti tyrimai, susiję su neigiamomis charizmos naudojimo pasekmėmis ir neurotiniais mechanizmais [8]. Galiausiai daugelis sociologų bandė nustatyti charizmos reikšmę visuomenės gyvenime [11; 22]. Vis dėlto visą šį laiką charizma išliko abstrakti sąvoka, susieta su kažkuo antgamtiniu ir nebuvo pagrįsta aiškiu moksliniu pagrindimu.

Nauja era prasidėjo Jeanui Blondeliui, kuris kritikavo Weberį už tai, kad jis nesulaužė religinės charizmos ištakų. Charizma, pasak Blondelio, yra savybė, kurią galite susikurti patys.

Be to, pasirodo sufabrikuotos charizmos samprata [13], kuri šią savybę laiko paprastu įvaizdžiu suvokiančių subjektų akyse, o ne tikra asmenine savybe, užpildyta mistiniu turiniu. Daugelis autorių kalbėjo apie tai, kaip charizmą galima ugdyti mokant.

Taigi charizma perėjo į reiškinių kategoriją, kurią galima objektyviai apibūdinti analizuojant charizmatikos elgesį ir asmenines savybes (vieną tokių apibūdinimų galima rasti, pavyzdžiui, Roberto House'o teorijoje [18]).

Transformacinės lyderystės teorija

Pirmą kartą terminą „transformacinė lyderystė“įvedė J. V. Dauntonas (J. V. Downtonas, 1973). Tačiau šią koncepciją sukūrė Jamesas MacGregoras Burnsas savo 1978 m. Knygoje „Lyderystė“. Pasak J. M. Burns, transformacinė lyderystė nėra konkrečių asmenybės bruožų visuma, o procesas, kurio metu lyderis ir pasekėjas, tam tikru būdu sąveikaudami, pakelia vienas kitą į aukštesnį motyvacijos ir asmeninio / moralinio tobulėjimo lygį. Norėdami tai padaryti, lyderiai kreipiasi į aukščiausius žmonių idealus ir vertybes, taip pat jas įgyvendina.

J. M. Burnsas iš tikrųjų tapo pirmuoju, kuris pabrėžė, kad tikra lyderystė ne tik sukuria išorinės aplinkos pokyčius ir leidžia pasiekti tam tikrų tikslų, bet ir keičia šiame procese dalyvaujančių žmonių asmenybę.

Bernardas Bassas, „Burns“pasekėjas, tyrinėjo lyderystę, atsižvelgdamas į tai, kaip transformacijos lyderis veikia pasekėjus. Jis nustatė tris tokios įtakos būdus: didinti pasekėjų supratimą apie užduoties vertę; sutelkdami pasekėjų dėmesį į grupės tikslus, o ne į savo interesus; aukščiausio lygio poreikių aktyvinimas.

Skirtingai nei J. M. Burnsas, aukščiausias vertybes laikęs neatskiriamai ryšiu su lyderio asmenybe, B. Bassas šią situaciją suvokė kaip kažką amoralų, taip iškeldamas vadovavimo etikos klausimą.

Transformacinė lyderystė apima keturis pagrindinius komponentus [6]:

1. Charizma ir idealizuota įtaka. Tai lyderio elgesio patrauklumo laipsnis, pagal kurį pasekėjai susitapatina su juo. Charizmatiškas lyderis demonstruoja pasitikėjimą naudodamas konkrečias pozas ir gestus ir taip apeliuoja į emocinį suvokimo lygį. Tokio elgesio įgyvendinimas yra įmanomas, jei pats vadovas turi tam tikrą vertybių ir idealų rinkinį, kuriuo jis vadovaujasi, kurį demonstruoja kiekvienu savo veiksmu.
2. Įkvepianti motyvacija. Tai yra laipsnis, kuriuo vadovas perduoda savo viziją pasekėjams taip, kad juos įkvėptų. Lyderiai meta jiems iššūkį, nustatydami aukštesnius elgesio standartus, pranešdami apie užduoties prasmę ir optimistinius lūkesčius dėl jos atlikimo.
3. Intelektinė stimuliacija. Vadovas skatina darbuotojus pasitelkti vaizduotę, pagalvoti savarankiškai ir ieškoti naujų kūrybingų būdų bendroms problemoms spręsti. Vizijos pagalba jis perteikia pasekėjams bendrą vaizdą ir rėmus, kuriuose kiekvienas individas vykdys savo veiklą.
4. Individualus požiūris. Tai yra laipsnis, kuriuo lyderis įsiklauso į kiekvieno asmens poreikius, norus ir vertybes. Vadovas taip pat pripažįsta ir apdovanoja kiekvieno indėlį į bendrą reikalą.

Lyderio elgesys turi įvairių emocijų ir jausmų. Visų pirma, įkvepiančios motyvacijos procesas pasižymi entuziazmu, optimizmu ir jauduliu; už idealizuotą įtaką - ryžtą, pasitikėjimą ir pasididžiavimą; intelektinei stimuliacijai - nemeilė, iššūkis ir pyktis; už individualų požiūrį - užuojautą, rūpestį ir meilę [8]. Transformaciniai lyderiai gali naudoti tiek teigiamas, tiek neigiamas emocijas, kad paveiktų pasekėjus, kad jie įveiktų savo asmeninius interesus ir motyvuotų juos dirbti grupės labui. Remiantis tyrimų rezultatais, transformacijos lyderiai išreiškia daugiau teigiamų emocijų nei ne transformacijos [5; 12].

Transformacinėje lyderystėje daug dėmesio skiriama sąmoningumui. Sąmoningumas turėtų būti susijęs su lyderio jausmais, veiksmais ir mintimis, viena vertus, ir, kita vertus, pasekėjų reakcija į lyderio elgesį. Augant sąmoningumui, didėja ir lyderio motyvacija, taip pat jo gebėjimas daryti įtaką kitiems. Taip yra dėl to, kad didėjant sąmoningumui atsiranda aiškesnis suvokimas: vadovas, žinodamas savo ir kitų poreikius, gali pasirinkti tuos veiksmų būdus, kurie tiesiogiai paskatins šių poreikių patenkinimą.

Paklaustas apie lyderio savybes, pateikiamas toks rinkinys: vadovas turi būti įkvėptas savo idėjos ir ją pademonstruoti; vadovas turi palaikyti ryšį su savimi, pasauliu ir jį supančiais žmonėmis; lyderis turi turėti viziją ir perteikti ją aistringai bei emocijomis, o tai leis jam apeiti žmogaus logiką ir kalbėti tiesiai į jo „širdį“; vadovas turi atkreipti dėmesį į kiekvieną asmenį; vadovas turi būti atviras naujiems dalykams.

Pertvarkos lyderio elgesys yra toks: kurti ir dalintis ateities vizija; ieško būdų, kaip pasiekti maksimalų rezultatą naudojant žmonių sugebėjimus; rodo rūpestį ir pagarbą; investuoja į savo ir pasekėjų ugdymą; ugdo bendradarbiavimo kultūrą; įgalina kitus parodyti lyderystę; kuria pasitikinčius santykius; sutelkia dėmesį į aukščiausias vertybes; nurodyti, kas svarbu, teisinga, gražu; pasiekia didžiausią naudą daugumai žmonių; pasiekia asmeninių vertybių ir pasekėjų vertybių atitikimą;

Dažnai išryškinamos kitos lyderio savybės, tačiau jau dabar akivaizdu, kad šios rekomendacijos yra gana abstrakčios. Dažniausia transformacinės lyderystės vertinimo priemonė yra daugialypis lyderystės klausimynas (MLQ). Tačiau yra daug kitų vertinimo variantų.

Transformaciniai vadovavimo mechanizmai

Šiame straipsnyje mes stengsimės apibūdinti psichologinius ir iš dalies fiziologinius transformacinio ir charizmatiško vadovavimo mechanizmus. Šiuo tikslu mes apsvarstysime transformacinės lyderystės procesą iš dviejų pusių: iš lyderio ir pasekėjo sąveikos pusės; iš lyderio asmenybės pusės.

Lyderio įtakos pasekėjams mechanizmai.

Emocijos vaidina esminį vaidmenį keičiant lyderystę. Įtikinama teigiamų emocijų išraiška bendravimo procese padeda perduoti informaciją apie didelę tikimybę pasiekti tikslą [9; 10] ir didinti pasekėjų pasitikėjimą pasiekus numatytus rodiklius [20; 23]. Pasitikėjimas savimi taip pat gali turėti įtakos pasekėjų psichologiniam pasirengimui, kuris apibūdina turimus fizinius, emocinius ir psichologinius išteklius, reikalingus darbui atlikti [15; 18].

Sekėjai teigiamai reaguoja į teigiamas lyderių emocijas [6; 7; 10]. Lyderių emocijų įtaką afektyvioms pasekėjų reakcijoms galima paaiškinti emociniu užterštumu [10; devyniolika; 23] ir jaudulys [16; 23].

Sekėjai patiria daugiau teigiamų emocijų, greičiausiai per emocinį užterštumą, kai suvokia emocinę būseną pasąmonės lygmenyje [6; 10; šešiolika]. Visų pirma, kai, demonstruodami individualų požiūrį į pasekėjus, lyderiai išreiškia empatiją ir susirūpinimą, jų pasekėjai pastebi aukštą psichologinio saugumo lygį ir emocinį prisirišimą prie lyderio [6].

Taip pristatomi du galimi lyderio elgesio stiliai.

1. Rezonansinis, kai du žmonės (arba žmonių grupė) yra sureguliuoti į tą pačią emocinę bangą, t. jaustis sinchroniškai.

2. Nesuderinama, kai du žmonės ar žmonių grupė nuolat jaučiasi nejaukiai.

Nuorodas į psichinės infekcijos procesus randame jau didžiųjų sociologų Gustavo Le Bon ir Gabrielio Tarde darbuose. Pirmasis iš jų visus socialinius procesus nulėmė psichinės infekcijos poveikiu, o antrasis - mėgdžiojimo teorija.

Jean Gabriel Tarde teorija buvo pagrįsta tiesioginiu informacijos perdavimu iš vieno žmogaus proto kitam. Tarp pagrindinių socialinių procesų jis išskyrė imitaciją. Imitacijos teorija jis paaiškino visų tipų tarpasmenines ir kolektyvines sąveikas. Grupinis elgesys „Tarde“buvo aiškinamas kaip daugelio žmonių hipnotizavimas, pagrįstas imitacija, o pats elgesys - kaip viena iš somnambulizmo formų.

Gustave Le Bon turėjo idėjų, panašių į J. G. Tarde. Jis sukūrė lyderių tipologiją dėl kelių priežasčių.

1. Pagal laikiną įtakos pobūdį: trumpalaikiai energingi lyderiai ir lyderiai, galintys daryti stiprią, ilgalaikę ir nuolatinę įtaką.
2. Naudodami įtaką jie naudoja: teiginį (trumpą posakį be įrodymų ir samprotavimų), kartojimą (dažnai tą patį teiginį) ir infekciją (viena iš apraiškų yra imitacija).
3. Pagal žavesio „tipą“: įgytas (susijęs su vardu, turtu, reputacija), asmeninis (stebuklingas žavesys) ir susijęs su sėkme [1].

Jis tyrinėjo minią ir teigė, kad joje susiformuoja ypatingas kolektyvinis intelektas, kuris atsiranda dėl trijų mechanizmų: anonimiškumo, infekcijos ir įtaigumo. Paskutiniai du mus ypač domina: infekcija ir įtaiga. Užsikrėtęs jis suprato vienų žmonių psichinių būsenų plitimą kitiems. Įtaigumas yra nekritiškas tam tikrų veiksmų suvokimas. Taigi minios formavimasis ir kiti socialiniai procesai buvo paaiškinami individų hipnotizavimu.

Nuostatos, kurias Zh. G. Tarde ir G.„Le Bon“yra aprašomieji, o ne empiriniai. Hipnizacijos procesas buvo materialiai pagrįstas rusų autorių, tokių kaip I. P. Pavlovas, V. M. Bekhterevas, K. I. Platonovas, A. A. Ukhtomsky ir kt. Savo darbuose hipnozė buvo pradėta suprasti kaip stabilaus sužadinimo (dominuojančio) židinio smegenyse sukūrimas bendro slopinimo fone. Slopinanti būsena reiškia, viena vertus, pereinamąją būseną tarp miego ir budrumo, o kita vertus, kritinio faktoriaus nebuvimą, t.y. žmogus, esantis hipnozės būsenoje, nevertina kritiškai informacijos, gaunamos iš hipnotizuotojo (nebent, žinoma, tai nedaro įtakos jo pagrindiniams interesams). Taigi pasiūlymas, tenkinantis asmens poreikius, paprastai priimamas ir palaikomas. Dauguma šiuolaikinių smegenų tyrimų hipnozės metu palaiko Pavlovo teiginį, kad hipnozė yra tarpinė būsena tarp miego ir budrumo.

Kita vertus, visos šiuolaikinės hipnozės krypties įkūrėjas I. Bernheimas teigė, kad norint įgyvendinti pasiūlymą, nereikia panardinti žmogaus į aprašytą būseną, tačiau ši būsena šį ar tą pasiūlymą padarys labiau veiksmingas ir priimtinas klientui.

Dabar pažiūrėkime, kokia yra valstybės, kuriai skyrėme tiek daug vietos, funkcija ir išsiaiškinkime, kaip ji susijusi su transformaciniu vadovavimu. Ši būsena susideda iš sužadinimo ir slopinimo procesų santykio žievėje ir subkortikinėje zonoje. Pirmasis yra atsakingas už loginį mąstymą, antrasis - už mūsų emocijas. Hipnozės būsenos aktyvavimo užduotis yra išjungti kritiką ir loginį mąstymą. Tam žmogus tikrai gali būti panardintas į pusiau apsnūdusį, bet jūs galite naudoti kitus metodus, pavyzdžiui, sužadinti jame tą ar tą emocinę būseną. Kaip žinote, mūsų sąmonės / dėmesio apimtis yra ribota, o emocijos taip pat užima dalį šio tūrio. Kuo daugiau sąmonės apimties atitenka pašaliniams objektams ir procesams, tuo mažiau lieka kritikos ir pasiūlymų.

Tai galime iliustruoti pavyzdžiu. Tarkime, pacientas ką tik perdavė tyrimo rezultatus savo gydytojui ir laukia jo diagnozės. Ši diagnozė jam turi lemtingą reikšmę - keli kiti gydytojo žodžiai gali nulemti jo likimą. Gydytoja sako, kad viskas gerai, pacientas nurimsta ir ramiai grįžta namo. Toks buvo pasiūlymas. Juk pacientas nė sekundės neabejojo tuo, ką pasakė gydytojas. Ir būtų kvaila nepasitikėti šia situacija. Be to, pacientui nereikėjo atlikti eutanazijos ar atlikti kitų operacijų. Pakanka tik būti žmogumi, apie kurį pacientas turi eksperto nuomonę. Labiausiai stebina tai, kad jei gydytojas paskelbė nesėkmingą diagnozę ir tuo pat metu suklydo, pacientas gali turėti simptomų, kurių anksčiau nebuvo, o tai taip pat yra pasiūlymo bruožas ir yra pagrįstas tam tikrais fiziologiniais mechanizmais, kuriuos mes čia nesvarstykite. Belieka tik pasakyti, kad tuo metu, kai paskelbiama diagnozė, žmogaus galvoje įsikuria idėja, sukuriamas dominantas, kuris pritraukia visas paciento mintis, veiksmus ir emocijas, o tai lemia šios idėjos įgyvendinimą.

Taigi pasiūlymui užteko paprasto pasitikėjimo, tikėjimo kito žmogaus kompetencija ir stipraus emocinio susijaudinimo.

Dabar skaitytojui bus visiškai aišku, kaip transformacinė lyderystė, kur pagrindinis dėmesys skiriamas pasitikinčių santykių kūrimui, vizijos (dominuojančios) kūrimui ir lyderio charizmai, yra susijusi su hipnozės procesais.

Kita koncepcija, paaiškinanti transformacijos lyderio įtaką pasekėjams, yra socialinio mokymosi teorija, kurios pagrindinis atstovas yra Albertas Bandura. Socialinio mokymosi teorija teigia, kad organizmas gali mokytis ne tik klasikiniu ar operantiniu sąlygojimu, bet ir įprasta imitacija. Fiziologiškai imitaciją lemia veidrodiniai neuronai, kurie suvokia kitų žmonių elgesio atpažinimo ir supratimo funkciją. Be to, pagal A. Banduros sampratą, individui nereikia gauti pastiprinimo už imitacinį veiksmą, priešingai, tokio veiksmo atlikimas pats savaime gali pasitarnauti kaip pastiprinimas ir ateityje gali būti atliekamas automatiškai. Iš čia matyti, kaip svarbu rodyti pavyzdį keičiant lyderystę.

Mėgdžiojimo ir įtaigos procesai yra gana panašūs, iš tikrųjų kito asmens pateiktas elgesio modelis yra pats pasiūlymas. Todėl modelio savybės abiem atvejais yra vienodos - modelis turėtų būti ryškus, neįprastas, patrauklus ir demonstruoti reikšmingą elgesį. Šias savybes suteikia pats A. Bandura.

Lyderystės ugdymo mechanizmai

Daug dėmesio transformacinėje lyderystėje skiriama dėmesingumui. Vadovas į suvokimo sferą turi įtraukti savo emocijas, poreikius, motyvus, mintis, elgesį ir tas pačias pasekėjams būdingas savybes. Vadovas turi suformuluoti viziją, pagrįstą savo ir kitų poreikiais. Taigi iš lyderio reikalaujama aiškiai suvokti savo psichinius procesus, o ypač emocinę būseną (juk per emocijas pasireiškia ir mūsų poreikiai). Taigi, lyderiai arba spontaniškai patiria savo demonstruojamas emocijas [2; 6; 9], arba sukurti ir pademonstruoti atitinkamas emocijas [20]. Kitaip tariant, lyderiai kontroliuoja savo jausmus ir (arba) išraišką, tai yra dirba emocinį darbą [7; keturiolika].

Johno Mayerio ir Peterio Solovey emocinio intelekto teorija, kurią vėliau sukūrė Goleman Daniel, aiškiausiai apibūdina lyderio figūrą.

Emocinio intelekto sąvoka grindžiama regionų, bendrai vadinamų emocinėmis smegenimis (limbine sistema), buvimu smegenyse. Emocinės smegenys yra atsakingos tiek už mūsų emocijų išraišką, tiek už atmintį. Taigi įsiminimo metu hipokampas (viena iš emocinių smegenų zonų) jungia juslinę informaciją su emocine būsena, o vėliau pateikiant panašią jutiminę informaciją, suaktyvinama jau įspausta emocinė reakcija.

Anot teorijos autorių, pavyzdžiui, žmogaus intuicija remiasi šiais procesais. Individas, atsidūręs naujoje situacijoje, logikos požiūriu gali jį vertinti kaip palankų, tačiau nuomonė sako priešingai. Taip yra dėl to, kad ši nauja situacija primena panašią situaciją praeityje, kuri lėmė blogą rezultatą ir dabar jaučiasi, nors individas gali nežinoti apie šį ryšį. Taigi, ugdydamas pasitikėjimą savimi, individas ugdo intuiciją ir jis turi galimybę iš anksto išvengti nepalankių situacijų.

Tačiau emocinis intelektas yra kažkas kito ir daugiau nei emocinės smegenys, o apima visą smegenų funkcionavimą. Taigi, Danielis Golemanas įvardija šiuos emocinio intelekto komponentus: savęs ir savo emocijų pažinimas; gebėjimas valdyti save ir savo jausmus; gebėjimas suprasti kitų žmonių jausmus ir norus; gebėjimas valdyti kitų žmonių jausmus ir norus.

Šios savybės greičiau rodo poreikį dar labiau panaudoti integralų smegenų darbą ir loginę jo dalį. Asmuo turi perkelti savo kūno, emocines ir fiziologines reakcijas, kurių jis paprastai nepastebi, į sąmoningą lygį. Vadovas taip pat turi susieti tam tikrus išorinius atributus, kuriuos demonstruoja kiti žmonės, su tam tikra emocine būsena.

Kyla klausimas, ar apskritai įmanoma savyje ugdyti aprašytas savybes ir, jei taip,kaip sunku tai padaryti ir koks yra mechanizmas.

Reikėtų pasakyti, kad šiuo metu nėra vienos metodikos tiesioginiam emocinio intelekto ugdymui. Organizuojama gana daug įvairių mokymų, tačiau jie paprastai nereiškia aiškaus naudojamų pratimų ir emocinio intelekto sąvokos pagrindimo. Tačiau autorius norėtų atkreipti dėmesį į vieną iš sričių, galinčių atitikti emocinio intelekto ugdymo tikslus - tai geštalto terapija.

Geštalto terapijos esmė apsiriboja jų emocijų ir poreikių suvokimu, vėliau įgyvendinant veiksmus. Geštalto terapijos metu pasiekiama sutapimo būsena - kai tai, ką sakome ir darome, tiesiogiai atitinka tai, ko norime ir jaučiame.

Kongruencija yra tiesiogiai susijusi su paviršutiniškų ir gilių veiksmų lyderystėje sąvokomis. Emocijos, kurias lyderis patiria realybėje, gali skirtis nuo to, ką jis nori parodyti savo pasekėjams [16]. Šiuo atveju lyderis slopina patiriamas emocijas ir imituoja emocijas, kurias laiko tinkamomis [14]. Pavyzdžiui, vadovas gali parodyti entuziazmą to nepatirdamas arba pakeisti savo vidinius jausmus ir „prisiderinti“prie atitinkamų emocijų [7; aštuoni].

Seklus veiksmas reiškia stebimos emocijos, kurios vadovas iš tikrųjų nepatiria, modeliavimo procesą. Pasak A. Ya. Chebykino, darbuotojai paviršutiniškus veiksmus paprastai sieja su nepageidaujamais darbo rezultatais. Dažniausiai tai neigiamai siejama su užduotimi, galbūt todėl, kad „paviršutiniški darbuotojai“turi ribotus pažinimo išteklius užduočiai išspręsti. Remiantis išteklių išsaugojimo teorija (S. E. Hobfoll, 1989), tarnaujant paviršutiniški veiksmai išleidžia vertingus pažinimo išteklius nuolatinei savikontrolei ir savęs korekcijai.

Priešingai, gilūs veiksmai yra susiję su norimais darbo rezultatais. Tai gali lemti teigiamas kliento atsakas į paslaugą iš darbuotojo, kuris laikosi šios emocinio darbo formos. Tai leidžia jam aptarnaujant gauti daugiau pažintinių išteklių nei suvartoti [7]. Teigiamas ryšys tarp gilaus veiksmų proceso ir pasitenkinimo darbu pastebimas tarp „gilaus veiksmo veikėjų“, kurie darbe jaučiasi autentiški, o tai prisideda prie „malonios“darbo patirties [9].

Paprasčiau tariant, paviršutiniškais (nesuderinamais veiksmais) daug psichinės, o kartais ir fizinės energijos patenka į vidinę kovą tarp tikrų emocijų ir parodytų emocijų. Gilių (suderinamų) veiksmų atveju, priešingai, emocijos yra energijos šaltinis, kuris nukreipiamas į vieną kanalą.

Žinoma, ši būsena pasiekiama ne iš karto, geštalto terapija yra įtraukta į ilgalaikių psichoterapijos rūšių kategoriją, todėl mankšta gali trukti metus. Tačiau dabar kalbame apie neurotiškus žmones, kuriems iš pradžių sunku suprasti savo ir kitų emocijas. Žmonėms, kurie yra visiškai sveiki, tokių problemų neturėtų būti.

Atsižvelgiant į geštalto terapijos sąmoningumo ugdymo mechanizmą, verta atkreipti dėmesį į pagrindinius dalykus. Savo jausmų supratimas pasiekiamas nuolat siejant savo kūno pojūčius, emocines būsenas ir pažinimo suvokimą. Tai atliekama padedant įvairiems klausimo „Ką tu jautiesi?“/ „Kokius pojūčius turi tavo kūnas, kai tai sakai, variantams“. Pamažu žmogus išmoksta atpažinti subtilesnius savo emocijų atspalvius. Jis išmoksta įvardyti savo emocijas ir taip jas atskirti. Galiausiai jis išmoksta suprasti dabartinę emociją kaip tokią, susiejant žodžius ir kūno pojūčius.

Ši koncepcija grindžiama tuo, kad žmogus pats mokosi atpažinti ir suprasti savo emocijas ontogenezės procese, tam tikrus kūno pojūčius įvardydamas konkrečios emocijos vardu.

Apibrėžęs emociją ir poreikį, individas mokomas nustatyti objektą, į kurį nukreiptas šis poreikis, t.y. iš esmės formuoja regėjimą. Galų gale jie dirba su asmeniu, kad suprastų emociją (pavyzdžiui, jis gali būti paprašytas išreikšti savo pyktį tiesiai konsultacijos situacijoje). Tačiau individas ne tik išreiškia savo emociją, jis išmoksta ją efektyviausiai suvokti (kai žmogus visiškai išreiškė pyktį, jo gali būti paklausta, kaip jis galėtų išreikšti savo pyktį kitaip, efektyviau). Pabaigoje klientas integruoja sesijos metu įgytą patirtį ir gali ją perkelti į kitas situacijas.

Taigi žmogus paprastai yra susiskaldęs, tampa labiau suderintas ir integruotas. Jei anksčiau jo žodžiai negalėjo atspindėti jo jausmų, o jo veiksmai neatitiko jo poreikių, o tai savo ruožtu paliko pėdsaką jo išorinėse apraiškose, dabar jis gali visą savo energiją nukreipti į aiškiai nustatytos užduoties įgyvendinimą.

Į klausimą, kaip tai turėtų paveikti lyderio ir pasekėjų sąveiką, atsakyti gana paprasta. Būdamas labiau suderintas, asmuo pradeda elgtis kitaip ir ypač labiau pasitikėti savimi, todėl jis tampa veiksniu sektinu pavyzdžiu. jo intensyvią emocinę būseną infekcija perduoda jo pasekėjams.

Be abejo, reikia pažymėti, kad bet kuria kita psichoterapine kryptimi vystosi tokios savybės kaip sąmoningumas ir refleksija, tačiau Gestalto terapija yra labiausiai orientuota į šią užduotį.

Transformacinis ir transakcinis vadovavimas

Tradiciškai leidiniuose, skirtuose transformaciniam vadovavimui, atsižvelgiama į skirtumus tarp transformacinio vadovavimo stiliaus ir sandorio. Matyt, mes taip pat turėtume paliesti šį klausimą. Paprastai transformacijos krypties atstovai pareiškia, kad transformacinė lyderystė yra skirta patenkinti aukščiausius individo poreikius, o vadovavimas sandoriui apima tik žemesniųjų patenkinimą. Toks teiginys greičiausiai naudojamas rinkodaros tikslais, nes ir ten, ir ten vyksta mainai. Mainai gali būti vykdomi tiek esant mažesniems, tiek aukštesniems poreikiams. Skirtumas yra mokymosi mechanizmuose, kuriuos įgyvendina šie stiliai. Transformacinės lyderystės pagrindinis mechanizmas yra imitacinis mokymasis, o lyderystės atveju - operatyvus.

Išvada

Šiame straipsnyje buvo bandoma bent iš dalies atskleisti psichologinius ir fiziologinius transformacinės lyderystės mechanizmus, kurie padės tolesniems šios srities tyrimams, taip pat vadovavimo savybių ugdymo metodų kūrimui.

Pabaigoje verta paminėti svarbų transformacinės lyderystės indėlį į lyderystės teoriją apskritai. Visų pirma, tai yra dėmesio perkėlimas iš racionalių lyderystės aspektų (iš tikrųjų - lyderystės) į emocinius aspektus, taigi ir į pačią lyderystės esmę, kuri visų pirma siejama su žmonių motyvacija.

Bibliografija

1. T. V. Bendas Lyderystės psichologija: vadovėlis. pašalpa. - SPb.: Petras, 2009.- 448 p. P. 51
2. Kolot S. A. Emocinis išraiškingumas kaip teigiamas emocinio darbo šaltinis [Tekstas] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - Nr. 6. - S. 20-26.
3. Trunovas D. G. Psichologiniai religinio pamokslavimo poveikio mechanizmai // Religija besikeičiančioje Rusijoje. Rusijos mokslinės-praktinės konferencijos santraukos (2002 m. Gegužės 22–23 d.). - T. 1.- Permė, 2002.- p. 107-110
4. Nuo manęs. Pabėgti nuo laisvės. - M.: Pažanga, 1989 m.- p. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emocijos darbo vietoje: teorija, tyrimai ir praktika. - Westport, CT: kvorumas, 2000. - P. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformacinė lyderystė, charizma ir ne tik [Tekstas] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Besiformuojančios lyderystės vaizdai. - Lexington Books, 1988. - P. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Emocinio darbo ir jo nomologinio tinklo apžvalga: praktinės ir tyrimų pasekmės [Tekstas] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
8. Connelly S. Atidžiau pažvelgti į emocijų vaidmenį charizmatinėje ir transformacinėje lyderystėje [Tekstas] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformacinė ir charizmatinė lyderystė, 2: kelias į priekį. - Šv. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damenas F. Veiksmingos lyderystės rungtynės: emociniai lyderio rodmenys, teigiamas pasekėjo afektas ir pasekėjų našumas [Tekstas] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorffas J. M. Organizacinio lygio įtaka darbuotojų emociniams vaizdams su klientais [Tekstas] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Referatas pristatė SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267.
11. Friedland W. Dėl sociologinės charizmos sampratos // Socialinės jėgos. 1964. t. 43. Nr. 112.
12. George'as J. M. Emocijos ir lyderystė: emocinio intelekto vaidmuo [Tekstas] / J. M. George // Žmogaus santykiai. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
13. Glassman R. Teisėtumas ir pagaminta charizma // Social research. 1975. t. 42. Nr. 4.
14. Hochschildas A. R. Valdoma širdis: jausmo komercializavimas [Tekstas] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 psl.
15. Kahn W. A. Psichologinės asmeninio įsitraukimo ir atsiribojimo nuo darbo sąlygos [Tekstas] / W. A. Kahnas // Vadybos akademijos leidinys. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Afekto ir afektinės kongruencijos vaidmuo suvokiant lyderius: eksperimentinis tyrimas [Tekstas] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Darbo dalyvavimas: antecedents and effects on work performance [Tekstas] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Vadybos akademija. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
18. Robertas J. House, „Charizmatinės lyderystės teorija“, Hunt ir Larson (red.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, p. 189-207
19. Schaufeli W. B. Įsitraukimo ir perdegimo matavimas: dviejų pavyzdžių patvirtinimo faktoriaus analitinis metodas [Tekstas] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Įdomios nuotaikos ar šaltas skaičiavimas? Lyderio emocinių rodymų poveikis komandos veiklai priklauso nuo pasekėjų episteminės motyvacijos [Tekstas] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Vadybos akademija. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
21. Weberis M. Ekonomika ir visuomenė. Berkeley ir kt., 1978 m.
22. Willner A. Rašytojai: charizmatiška politinė lyderystė. - L., 1984 m.
23. Zhu W. Moderuojantis pasekėjų savybių vaidmuo, turintis transformacinį vadovavimą ir sekėją [Tekstas] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Grupės ir organizacijos valdymas. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.